La manera habitual de buscar a un empleado es a través de un perfil en el que se definan los conocimientos necesarios para ocupar ese puesto. Habitualmente se especifica una titulación específica, qué idiomas tiene que saber hablar, los programas informáticos con los que va a trabajar y su experiencia previa en ese tipo de puesto. Obviamente, este tipo de características profesionales se repiten en una gran cantidad de personas, con el idioma como punto de distinción entre los candidatos. O, como dice el chiste, ‘me piden una serie de conocimientos, idioma y manejo tecnológico y también que sea simpático’.

Bromas aparte, el exigir un comportamiento determinado es lo que distingue a los perfiles por competencias, que establecen una serie de requisitos con los que desempeñar un trabajo con eficacia u ocupar un puesto laboral de manera apropiada.

Para entenderlo mejor, definamos en primer lugar lo que es una competencia: conjunto de comportamientos observables que determinan un desempeño superior en un puesto concreto y en una organización concreta.

¿Cómo entraría el requisito de ‘ser simpático’ dentro de esta definición? Por un lado, es un comportamiento observable, dado que una persona simpática se identifica con facilidad sobre el resto de personas. Si el puesto en concreto está de cara al público, ‘ser simpático’ permite desempeñar el trabajo de una manera superior a la que haría otra persona distinta.

Elaborar un perfil por competencias

Este tipo de perfiles nacieron asociados a la psicología conductista para ir adaptándose poco a poco a las exigencias empresariales. La idea se basaba en localizar una serie de comportamientos específicos que garanticen el éxito en el desarrollo de las tareas propias del puesto de trabajo. La palabra competencia reemplazó a habilidades en el año 1988. Un poco después, en el 94, G.P. Bunk definió este término como posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible y está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.

Por tanto, la mejor manera de elaborar un perfil por competencias tiene que hacer hincapié en aspectos concisos y observables que estén vinculados a la cultura de la empresa, bien sea a nivel estructural o estratégico. No estamos buscando a una persona que sepa diseñar una página web. Estamos buscando a alguien que sea capaz de hacerla, que solucione los problemas que surjan de manera autónoma a la vez que tenga capacidad de trabajar en equipo.

Los perfiles por competencias no buscan tanto la titulación como un estilo de trabajo. A lo largo de la vida, todos recibimos una formación parecida y depende de una serie de factores el cómo nos desarrollemos como personas. Dicho de un modo más profesional, tenemos competencias básicas a las que se le van añadiendo otras adquiridas y complementarias que determinarán nuestra forma de trabajar y comportamiento.

Esta concepción holística de las capacidades laborales de las personas se suele emplear con mayor frecuencia a la hora de elegir cargos altos y directivos en las empresas, dada la importancia de sus competencias adquiridas para encargarse del buen funcionamiento de un departamento determinado en una empresa. Una buena capacidad motivadora, buen empleo de la palabra en la resolución de conflictos o la habilidad de implicar al equipo con el objetivo de la empresa son valores – o virtudes – difícilmente localizables a través de perfiles generales como habitualmente se emplean en las ofertas de empleo.

Pero no solamente se reducen a estas altas esferas profesionales. Muchas empresas buscan cualidades distintas entre sus empleados para fomentar la creatividad y la variedad de ideas. El disponer de dos personas que desempeñen una misma función de dos maneras diferentes responde a la necesidad de la empresa de contar con personas capacitadas de rendir en cualquier tipo de situaciones. Imaginemos que contamos con dos comerciales. Uno de ellos es muy bueno a nivel técnico, con los datos y los números mientras que el otro maneja mejor el marketing, las relaciones interpersonales y tiene don de gentes. Ambos constituirán una fascinante fuerza de venta para la empresa, al ser capaces de trabajar a nivel individual con eficacia y compensarse al hacerlo en conjunto y consolidar así la venta.